Jean-Jacques, vous avez fondé Coaching by JJ après plus de 30 ans de terrain : en quoi votre parcours vous a-t-il conduit à faire du « pouvoir d’agir ensemble » et du lien entre communication et management le cœur de votre approche ?
Votre question touche au cœur de ma trajectoire professionnelle.
Pendant plus de 30 ans, j’ai accompagné des dirigeants, des managers et des équipes confrontés à des situations de décision sous contrainte : transformation d’entreprise, tensions internes, enjeux humains complexes. Ce que j’ai observé de manière récurrente, c’est que les difficultés ne viennent que rarement d’un manque de compétence technique, mais beaucoup plus souvent d’un défaut d’alignement dans la communication et dans la compréhension mutuelle.
Progressivement, une évidence s’est imposée : le management ne peut pas être réduit à des outils ou à des process. Il repose avant tout sur la qualité du lien. Or, ce lien se construit — ou se dégrade — à travers la communication : ce qui est dit, ce qui n’est pas dit, et la manière dont cela circule entre les personnes.
C’est dans ce contexte que la notion de « pouvoir d’agir ensemble » est devenue centrale dans mon approche. Il ne s’agit pas seulement de faire coopérer des individus, mais de créer les conditions pour que chacun trouve sa juste place, comprenne les enjeux, et puisse contribuer de manière responsable et engagée. Autrement dit, passer d’une juxtaposition de compétences à une véritable dynamique collective.
Mon travail consiste donc à aider les organisations à restaurer ou à renforcer cette capacité : clarifier les rôles, fluidifier les échanges, sécuriser les espaces de parole, et remettre de la cohérence entre les intentions managériales et les pratiques concrètes.
Coaching by JJ est né de cette conviction : on ne transforme pas durablement une organisation sans travailler en profondeur la qualité des interactions humaines. Et lorsque cette qualité est au rendez-vous, la performance n’est plus une contrainte, mais une conséquence naturelle.
Vous insistez sur un accompagnement « intégré » qui relie compétences humaines, posture managériale et stratégie collective. Concrètement, comment cela se traduit-il dans une mission type auprès d’une PME ou TPE, et en quoi cela dépasse-t-il le coaching ou la formation classiques ?
Dans une mission type auprès d’une TPE ou PME, l’accompagnement intégré se traduit d’abord par un travail simultané sur trois niveaux : la personne, la relation et le système. Concrètement, l’intervention débute par un diagnostic terrain : observation des pratiques réelles, entretiens avec le dirigeant et les équipes, analyse des modes de communication, des rôles et des points de friction. Cette approche permet d’éviter les lectures simplistes et de comprendre les situations dans leur globalité (humain, organisationnel, stratégique).
Ensuite, l’accompagnement se déploie sous forme d’un dispositif combiné, et non d’une action unique. Il articule :
• du coaching individuel (dirigeant, managers) pour travailler la posture, la prise de décision et le leadership,
• du coaching collectif pour restaurer la coopération et fluidifier les interactions,
• des formations expérientielles directement liées aux situations vécues (communication, management, vente),
• et un volet conseil pour aligner les pratiques avec la stratégie et la culture de l’entreprise.
Ce qui est déterminant, c’est que tout se fait en lien avec le réel : les situations de travail deviennent le support d’apprentissage. On observe, on ajuste, on expérimente, puis on ancre dans l’action. L’objectif n’est pas de transmettre des outils supplémentaires, mais de rendre opérants ceux qui existent déjà, en travaillant les comportements, les interactions et les modes de fonctionnement concrets.
Enfin, cette démarche produit un effet spécifique : elle permet de reconnecter les individus, leurs intentions et les enjeux collectifs, afin de redonner du sens et de la cohérence. On passe ainsi d’une juxtaposition d’actions à une dynamique collective alignée, où chacun retrouve sa capacité d’agir et contribue à la performance globale.
Ce qui dépasse clairement le coaching ou la formation classiques, c’est que l’on n’est ni dans :
• une transmission descendante de contenus (formation),
• ni dans un accompagnement individuel déconnecté du système (coaching isolé),
mais dans une intervention systémique, opérationnelle et ancrée dans le terrain, qui agit simultanément sur :
• les compétences humaines,
• la posture managériale,
• et la stratégie collective.
Autrement dit, ce n’est pas un dispositif de développement ponctuel, c’est un levier de transformation durable de l’organisation par le travail sur le réel et sur les interactions humaines.
Dans vos interventions, quels sont les blocages les plus fréquents qui empêchent les équipes de vraiment agir ensemble (malentendus, jeux de pouvoir, silos, peur du conflit, etc.) et quelles sont, selon vous, les premières actions très concrètes qu’un dirigeant peut mettre en place pour rétablir une communication managériale saine ?
Dans la majorité des interventions, les difficultés ne viennent pas d’un manque de compétences, mais de mécanismes relationnels et organisationnels qui parasitent l’action collective.
- Les malentendus structurels (le non-dit organisationnel)
Les décisions ne sont pas clarifiées (intention, cadre, niveau d’autonomie), chacun interprète → divergences d’exécution.
- La confusion des rôles managériaux
Résultat : perte de responsabilité et dilution de l’autorité.
- Les jeux de pouvoir discrets
Ce phénomène est fréquent quand le cadre n’est pas suffisamment explicite.
- Les silos fonctionnels
Personne ne porte réellement la performance collective.
- La peur du conflit (et donc l’évitement)
On obtient une « paix apparente » mais une inefficacité réelle.
- La surcharge décisionnelle du dirigeant
L’équipe attend au lieu d’agir.
Ce qui est déterminant à comprendre
Le point clé est le suivant :
les équipes ne dysfonctionnent pas par manque de bonne volonté, mais par défaut de cadre lisible et de régulation explicite.
Autrement dit, ce n’est pas « humainement fragile », c’est structurellement mal réglé.
Les premières actions concrètes à mettre en place (effet rapide)
Un dirigeant peut enclencher très vite une dynamique différente avec quelques leviers simples, mais exigeants.
- Clarifier systématiquement les décisions (règle des 4 points)
. Pourquoi (intention / enjeu)
. Quoi (décision précise)
. Qui fait quoi (responsabilités claires)
. Comment on suit (indicateur / point de contrôle)
Sans cela, l’organisation fabrique mécaniquement du flou.
- Réinstaller des réunions de management utiles (et non informatives)
. faits / réalité terrain (sans interprétation),
. points de blocage,
. décisions et engagements.
Interdire les réunions où l’on « informe sans décider ».
- Redonner un vrai rôle aux managers
Concrètement :
. ne pas répondre à la place des managers,
. renvoyer les sujets vers le bon niveau,
. exiger des prises de position.
Objectif : réactiver la chaîne de responsabilité.
- Autoriser et structurer le désaccord
. on peut ne pas être d’accord, mais on doit le formuler clairement et proposer une alternative.
. Cela transforme le conflit en outil de régulation, au lieu de le laisser devenir toxique.
- Mettre en visibilité les interactions clés
. et organiser des échanges structurés sur des cas réels.
On ne traite pas « la communication » en général, mais des situations concrètes.
- Donner un cadre simple de communication managériale
. dire les faits, pas les jugements,
. expliciter ses attentes,
. vérifier la compréhension,
. formaliser les engagements.
Ce sont des fondamentaux, mais rarement stabilisés dans la durée.
En synthèse
Les blocages majeurs sont presque toujours liés à :
. du flou (décision, rôle, cadre),
. de l’évitement (conflit, responsabilité),
.et des circuits courts (le dirigeant fait à la place du système).
Et les premières actions efficaces ne sont pas complexes :
elles consistent à rendre explicite ce qui ne l’est pas, et à remettre chacun à sa juste place dans l’action collective.
C’est à ce niveau que se rétablit une communication managériale saine —
et surtout, une capacité réelle à agir ensemble, de façon coordonnée et durable.
Vous travaillez beaucoup « en situations réelles ». Pourriez-vous partager un exemple précis où une intervention sur la communication interne et le management a permis à une équipe de retrouver son pouvoir d’agir collectif et d’améliorer durablement sa performance ?
Un exemple marquant concerne une PME d’une trentaine de collaborateurs dans le secteur des services, confrontée à une situation assez classique mais critique : désalignement entre le dirigeant et ses managers, tensions interpersonnelles, perte de fluidité dans la communication et baisse progressive de la performance.
Concrètement, les équipes travaillaient, mais sans véritable coordination. Les décisions étaient prises, mais peu comprises ou peu relayées. Résultat : une forme d’usure collective, avec un sentiment diffus de perte de sens et d’efficacité.
L’intervention s’est faite entièrement à partir des situations réelles de travail, et non en salle de formation. Nous avons commencé par observer les interactions : réunions d’équipe, échanges informels, prises de décision. Très vite, un point clé est apparu :
une confusion entre les rôles managériaux et une communication souvent implicite, générant interprétations et tensions.
Le travail s’est structuré en trois axes simultanés :
Avec le dirigeant : clarification de sa vision, de ses attentes et de son mode de communication. Il ne s’agissait pas de « mieux communiquer » au sens technique, mais de rendre ses intentions lisibles et assumées.
Avec les managers : travail sur la posture managériale, notamment leur capacité à relayer, traduire et incarner les décisions. Nous avons travaillé directement sur leurs situations concrètes (réunions, recadrages, arbitrages).
Avec l’équipe : remise en circulation de la parole, en travaillant sur des cas réels. L’objectif était de réinstaller des espaces de régulation simples et opérationnels, permettant d’exprimer les points de blocage sans entrer dans des logiques conflictuelles.
Ce qui a été déterminant, c’est que chaque ajustement a été testé immédiatement dans le réel :
une réunion différente, une décision mieux formulée, un recadrage clarifié… puis analysé ensemble.
En quelques semaines, plusieurs bascules se sont opérées :
une communication plus directe et moins interprétative,
des rôles managériaux mieux assumés,
une circulation de l’information plus fluide,
et surtout, une reprise d’initiative des équipes.
Le dirigeant n’avait plus besoin de porter seul les décisions, et les managers ont retrouvé leur place de relais. L’équipe, de son côté, est passée d’une posture d’attente à une posture contributive.
Sur le plan des résultats, cela s’est traduit par :
une nette amélioration de la coordination,
une réduction des tensions internes,
et une efficacité opérationnelle retrouvée (délais mieux tenus, moins de re-travail).
Mais au-delà des indicateurs, le point essentiel est ailleurs :
l’équipe a retrouvé ce que j’appelle son pouvoir d’agir collectif, c’est-à-dire sa capacité à comprendre, décider et agir ensemble de manière cohérente.
C’est précisément là que le travail « en situations réelles » fait la différence :
on ne modélise pas un fonctionnement idéal, on transforme le fonctionnement existant, de l’intérieur, jusqu’à ce qu’il devienne opérant et durable.
Vos valeurs déclarées sont le respect, l’empathie et la réactivité. Comment ces trois piliers influencent-ils, très pratiquement, votre façon d’animer un atelier ou de mener un coaching managérial, notamment quand les tensions sont fortes ou que la confiance est abîmée dans l’entreprise ?
Ces trois valeurs — respect, empathie et réactivité — ne sont pas des intentions affichées, ce sont des principes opératoires qui structurent très directement la manière dont j’interviens, surtout quand la confiance est fragilisée.
- Le respect : poser un cadre exigeant et sécurisant
Concrètement, dès le début d’un atelier ou d’un accompagnement :
je pose des règles explicites (parler en son nom, s’appuyer sur des faits, éviter les attaques personnelles),
je recadre immédiatement les débordements (ironie, sous-entendus, mise en cause des personnes),
je veille à ce que chaque voix puisse exister, y compris celles qui sont habituellement en retrait.
Le respect, c’est protéger les personnes tout en maintenant l’exigence sur le travail.
- L’empathie : comprendre sans valider les dysfonctionnements
Dans une situation conflictuelle :
je reformule les points de vue pour qu’ils soient entendus sans être déformés,
je fais apparaître les logiques sous-jacentes (contraintes, peurs, enjeux),
je distingue les faits, les perceptions et les interprétations.
Cela permet une bascule essentielle :
on passe de « ils ont tort / j’ai raison » à « voilà ce qui se joue réellement ».
Mais l’empathie ne signifie pas tolérer ce qui dysfonctionne :
je peux comprendre un comportement… tout en posant clairement ses limites et ses impacts.
- La réactivité : intervenir au bon moment, sur le réel
Elle consiste à ne pas laisser les dérives s’installer.
Très concrètement :
je n’attends pas la fin de la séance pour traiter un dysfonctionnement qui apparaît,
j’interviens en direct sur les interactions (une interruption, un non-dit, une tension),
je transforme immédiatement ce qui se passe en matière de travail collectif.
Exemple typique :
une personne coupe systématiquement la parole → au lieu de laisser passer, je le mets au travail avec le groupe :
« Qu’est-ce que ça produit concrètement pour vous ? »
→ on sort du jugement pour aller vers un effet observable et partageable.
La réactivité, c’est travailler sur le vivant, pas sur un modèle théorique.
Ce que cela produit dans les situations tendues, quand ces trois piliers sont réellement incarnés :
. le cadre sécurise sans infantiliser,
. les tensions peuvent être exprimées sans escalade,
. les non-dits deviennent travaillables,
et le groupe retrouve progressivement une capacité de régulation.
On observe alors une évolution clé : les participants cessent de se positionner les uns contre les autres pour recommencer à travailler ensemble sur ce qui les sépare.
En synthèse
Le respect crée les conditions de sécurité et d’exigence,
L’empathie permet de comprendre et de clarifier ce qui se joue,
La réactivité transforme immédiatement les situations en leviers de progression.
C’est cette combinaison qui permet, même dans des contextes de défiance ou de tension forte, de réinstaller progressivement une confiance opérationnelle —
non pas basée sur l’affect, mais sur la capacité retrouvée à interagir de manière claire, responsable et efficace.
Avec l’accélération des changements (télétravail, instabilité économique, pression sur les résultats), comment voyez-vous évoluer, dans les 5 à 10 prochaines années, la manière de renforcer le pouvoir d’agir ensemble ? Quelles compétences relationnelles et managériales vont devenir décisives, selon vous, pour les dirigeants de PME et TPE ?
L’évolution actuelle (télétravail, instabilité, pression accrue) ne fait pas apparaître de nouveaux problèmes :
elle rend visibles et critiques des fragilités déjà présentes dans les organisations — notamment sur la communication, la clarté des décisions et la capacité à coopérer.
Dans les 5 à 10 prochaines années, le véritable enjeu ne sera pas seulement de s’adapter, mais de renforcer la capacité collective à agir dans l’incertitude.
- Une transformation de fond : passer du contrôle à la lisibilité
Le rôle du dirigeant évolue vers une fonction clé :
rendre le système lisible et orienté, pour permettre aux équipes d’agir sans dépendance permanente.
Cela implique :
. des décisions plus explicites,
. des cadres plus clairs,
. et une responsabilisation réelle des acteurs.
- Le pouvoir d’agir collectif devient un avantage compétitif
. des équipes capables de décider rapidement,
. une circulation fluide de l’information,
. une coopération effective entre les fonctions.
Autrement dit : la qualité des interactions devient un levier de performance majeur.
- Les compétences décisives à venir
- La capacité à expliciter (clarifier plutôt que supposer)
une intention,
une décision,
un cadre d’action.
Dans un environnement hybride (présentiel/distanciel), l’implicite ne fonctionne plus.
- La maîtrise des interactions (et pas seulement des outils)
.réguler une tension,
.faire émerger un désaccord utile,
. conduire une discussion jusqu’à une décision.
Compétence centrale : transformer les échanges en action.
- La capacité à poser et tenir un cadre
Demain, il faudra :
.poser des règles simples,
les incarner, et les maintenir dans la durée.
Sans cadre, il n’y a pas d’autonomie réelle.
- L’intelligence de la responsabilité (individuelle et collective)
« ce n’est pas mon rôle », ou « tout remonte au dirigeant ».
Développer une culture où chacun sait :
. ce qu’il a à faire,
. jusqu’où il peut décider,
. et quand il doit escalader.
- La capacité à travailler dans l’incertitude
. décider avec des informations incomplètes,
. ajuster en continu,
. accepter une part d’imprévisibilité.
Compétence clé : stabilité intérieure + flexibilité opérationnelle.
- La qualité de présence managériale (même à distance)
moins de contrôle direct, plus de besoin de lien structurant.
Le manager devient un point de repère, pas un superviseur.
- Ce qui va réellement faire la différence
Avant : améliorer les compétences individuelles
Demain : rendre le collectif fonctionnel et autonome
Les organisations performantes seront celles capables de :
. traiter rapidement leurs dysfonctionnements,
. ajuster leurs modes de fonctionnement,
. et maintenir une cohérence entre vision, management et action.
- En synthèse
plus de clarté, plus de responsabilité, plus de régulation des interactions
Les dirigeants de PME et TPE qui feront la différence seront ceux capables de :
. rendre leur organisation lisible,
. faire travailler réellement leurs équipes ensemble,
. et transformer les tensions et les incertitudes en matière utile pour décider et agir.
C’est cette capacité — à la fois humaine, managériale et systémique — qui deviendra le cœur de la performance durable.
Pour conclure, si vous deviez donner un seul conseil très simple et actionnable dès demain matin à un manager ou un dirigeant qui souhaite redonner du pouvoir d’agir à son équipe, quel serait-il et pourquoi ?
Mon conseil serait le suivant :
“Rendez vos décisions totalement explicites — et vérifiez qu’elles sont réellement comprises.”
Concrètement, dès demain matin, dans n’importe quelle réunion ou échange, appliquez une règle simple :
À chaque décision prise, prenez 60 secondes pour formuler clairement :
. ce qui est décidé,
. pourquoi c’est décidé,
. qui fait quoi,
. et comment on saura que c’est fait.
Puis posez une seule question : “Qui peut reformuler ce que l’on vient de décider ?”
Pourquoi ce conseil est déterminant
Parce que la majorité des dysfonctionnements collectifs ne viennent pas d’un manque d’engagement, mais d’un manque de clarté.
Dans beaucoup d’équipes :
on pense s’être compris… mais chacun repart avec une version différente,
les responsabilités sont floues,
les décisions sont interprétées au lieu d’être exécutées.
Résultat : lenteur, tensions, re-travail, et perte de confiance.
Ce que cela change immédiatement
En appliquant cette simple pratique :
. vous éliminez une grande partie des malentendus,
. vous responsabilisez les acteurs sans avoir à contrôler,
. vous fluidifiez l’exécution,
. et vous redonnez aux équipes leur capacité à agir sans dépendre en permanence du dirigeant.
En synthèse
Ce n’est pas un outil sophistiqué, mais c’est un levier majeur :
La clarté crée l’autonomie.
L’autonomie redonne du pouvoir d’agir.
Et c’est souvent là que tout commence.
Pour en savoir plus : https://coachingbyjj.com